Ha meg kellett határozni a jó munkaerő ismérveit, akkor a legtöbben eddig azt mondták, hogy az illető legyen intelligens, rendelkezzen jó szaktudással, legyen elkötelezett a céggel szemben és persze dolgozzon keményen. Ez a nézet már a múlté.

Ugyanis ha valakit semmi sem hajt a siker érdekében, nehezen tud beilleszkedni vagy képtelen döntéseket hozni, akkor annak ellenére lesz gátja a cég működésének, hogy egyébként előbbi kompetenciái megvannak - állapította meg Borbély László, a Vállalati Vitalitás Index (VVI) felmérés egyik létrehozója.

Egy munkavállaló "kiégésének" 5 fokozatát lehet megkülönböztetni. Ezek azok a lépések, amelyek során  - ha nincsenek meg a megfelelő munkahelyi feltételek - még a kezdetben aktív, nyüzsgő dolgozóból is olyan lehet, aki inkább gátolja a cég működését, mintsem előremozdítja azt. Ráadásul egy ilyen dolgozót sem úgy kell elképzelni, mint aki magába fordulva csendben ül az asztalánál, azért a felismerése sem egyszerű - erről már Békési Gábor, a VVI másik kitalálója beszélt.

  • Az első fázis az idealizmus fázisa, általában a munkába-állást követően. Ekkor a dolgozó a beilleszkedés és a túlzott megfelelés érdekében aktívan, saját határait is feszegetve teljesít.
  • Később - főleg ha ezt a teljesítményt nem is ismerik el kellőképpen - átlép a realizmus szakaszába és igyekszik megtalálni az összhangot saját teljesítménye, illetve a munkahelyi elvárások és javadalmazása között. Ebben a fázisban persze még lehet kezdeményező, előállhat új ötletekkel.
  • Amikor viszont már csak éppen annyit teljesít, amennyi a bent maradáshoz minimálisan szükséges, akkor beszélhetünk a stagnáció szakaszáról. Ekkor látja a dolgozó, hogy a többletteljesítménynek nem lesz meg az eredménye, így nem is töri magát.
  • Egy idő után ez átcsaphat frusztrációba,
  • Végül jön az apátia, amikor a dolgozót egyáltalán semmi sem motiválja. Ha sokan vannak ebben a fázisban, akkor az előbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a maga a cég is "kiég".

Azok a szűrők (motivációs levél, próbaidő), amelyeket a legtöbb cég használ, hogy az alkalmas munkaerőt megtalálja, nem minden esetben vezetnek eredményre. Azok az erőfeszítések pedig, amelyeknek az a célja, hogy javítsa a munkahelyi légkört (csapatépítők) csak pár hónapig fejti ki pozitív hatásukat.

A fő problémát abban látja, hogy a cégek nem fordítanak időben kellő figyelmet az esetleges szervezeti problémák feltérképezésére és amikor ezek átlépnek egy kritikus szintet, akkor már késő lehet.